Passer au contenu principal

L'esprit de service


 

​19/07/2016

Modéliser l’esprit de service, à la française

Aujourd’hui, la simplification par l’utilisation d’une application est devenue un réflexe quotidien, une habitude : trouver le trajet le plus efficace dans les transports en commun, louer une chambre chez des particuliers à l’autre bout du monde pour vivre une expérience locale, s’assurer que ses préférences sont bien enregistrées par sa compagnie aérienne, choisir un véhicule et réserver sa place de parking à destination, apprendre une langue étrangère, passer son permis librement...il y a une (plusieurs) appli pour cela ! Nos modes de vie en sont métamorphosés, tant et si bien que l’on finit par oublier que tout n’est pas question de technologie.

Dans ce contexte d’économie de service(1) où les business models sont transformés par l’économie du partage, du on-demand et de la collaboration, la qualité de la relation et de l’expérience vécue s’imposent comme le levier majeur de compétitivité des organisations. Tous les efforts sont désormais concentrés sur le client : en France, 86% des entreprises déclarent que l’expérience client est un levier majeur de différenciation(2). Or, la relation de service se veut écosystémique par nature : si l’organisation souhaite instaurer une croissance durable par-delà la création de valeur, elle doit porter tout autant son attention sur le collaborateur. Son rôle, que les massives campagnes de transformation digitale récentes ont eu tendance à effacer, est tout aussi central que celui du client dans la chaine de valeur du service.
 

Collaborateur first !

Le collaborateur est le point clé dans la relation managériale qui doit permettre de s’éloigner de l’approche hiérarchique classique du « pouvoir sur » (proche de la notion latine de servitium -esclavage-) pour donner véritablement sens à celle transverse et plus globale du « pouvoir de » (ce fameux empowerment anglosaxon). Et il est, par conséquent, du rôle du manager de donner à ses collaborateurs les outils et la liberté de se sentir en possession de ce « pouvoir », faire différemment, rendre l’expérience du client meilleure, improviser, se surpasser, etc.
L’importance des collaborateurs dans la chaîne de valeur du service que nous mettons ici en avant rejoint les travaux de James Heskett, la Service Profit Chain(3), qui met en évidence que la satisfaction des employés détermine la valeur externe du service. Et si nous sommes aujourd’hui dans un écosystème de service où le modèle de l’excellence a dépassé celui de la satisfaction, le schéma d’Heskett n’en demeure pas moins fondateur et nécessaire dans la mise en place de la stratégie de l’organisation.

Toutes ces dimensions théoriques du management des services se devaient de trouver un cadre concret de référence en considérant les différentes formes de service, des plus traditionnelles jusqu’aux nouveaux acteurs des services.

Modéliser l’excellence de service

Ce cadre s’incarne aujourd’hui dans un modèle qui vise à déployer l’excellence de service de façon à la fois homogène et agile. Ce modèle, qui peut s’appliquer à toute organisation, a récemment vu le jour au sein de l’association Esprit de Service France(4) et repose, selon les termes de l’association, « sur un pilotage intégré de la chaîne de valeur du service, mesurant les mêmes dimensions dans les relations internes et externes (simplification, personnalisation, considération, satisfaction, recommandation, fidélisation, engagement, …) et leur impact sur la performance globale de l’organisation. »

En réponse à l’enjeu managérial qu’est devenu le service, l’apport de ce modèle est, tout d’abord, une dé-complexification de l’écosystème de service et de ses enjeux, à l’échelle de l’organisation. De forme matricielle, le modèle d’excellence de service permet à tout type d’organisation de choisir de se focaliser sur un élément de la chaîne de valeur ou d’en visualiser l’ensemble du processus pour une aide à la transformation globale. Il permet d’aborder les choses par étape et donne aux entreprises une vision macro tout en les guidant à un niveau micro. Pour emprunter au vocabulaire horticole, nous y voyons un tuteur qui permettra à terme l’intégration dans l’organisation des nombreux et rapides changements nécessaires.

Par ailleurs, ce modèle permet de mieux intégrer le digital et son inévitable adoption par tout type d’organisation qui se veut compétitive. Car paradoxalement, l’ajout du digital dans la relation et l’expérience de service complexifie l’enjeu managérial et expérientiel tant du point de vue du client que du collaborateur. En effet, si la digitalisation de l’entreprise permet une simplification des outils et des processus, elle n’ajoute pas moins un degré de nouveauté et donc un niveau d’apprentissage et d’angoisse qu’il convient de ne pas négliger. La « simplification par l’outil » demeure un enjeu de management stratégique et humain complexe que la démarche itérative et apprenante préconisée par le modèle Esprit de Service peut aider à mieux intégrer et manager.

Enfin, et c’est peut-être l’élément le plus important, ce modèle éclaire également toute organisation sur l’importance du dialogue à tous les niveaux de la chaîne de valeur du service. En effet, l’écoute et le dialogue entre tous les acteurs constituent la racine de la relation : c’est à partir et autour de ce dialogue que se fonde et se développe la relation et par extension l’expérience de service. Les illustres dialogues socratiques en sont un des exemples les plus représentatifs car on peut y voir une « démarche co-produite de savoir. »(5)
 
L’adaptation du dialogue à l’excellence de service donne à l’organisation la possibilité de personnaliser sa relation à chaque acteur et de co-créer une expérience (la « vérité » acquise ensemble) qui réponde au mieux aux attentes de chacun (client, collaborateur, partenaire) tout en allégeant le poids de la simple perception.

Loin des réformes gouvernementales avortées et de leurs incessantes contestations, les organisations de service semblent préférer s’appliquer les fruits de leur propre révolution  : en cassant leurs codes et en repensant leurs propres usages, elles se transforment elles-mêmes, adoptant une démarche apprenante autour de l’excellence de service. Cette démarche et cet état d’esprit, qu’il appartient à chacun de s’approprier, redonnent ainsi le pouvoir aux organisations et aux hommes qui les composent d’une façon qu’aucune loi, ni qu’aucune « app » d’ailleurs, ne peut revendiquer.
 
1. En France, 80% de la population active, 73% du PIB et 95% de la croissance des années 2000 relèvent des services, et on estime que 80% des emplois à venir seront créés dans les services. (source Groupement des Professions de Service)
2. Source: AmericanExpress –Social Media raises the stakes for Customer service  -Customer Experience Report North America 2010 – TouchAgency Twitter F&F– Bell : L’expérience Client, votre avantage stratégique
3. James L. Heskett, Thomas Jones, Gary Loveman, W. Earl Sasser, and Leonard Schlesinger, “Putting the service profit chain to work”, Harvard Business Review 1994
4. L’association Esprit de Service France est une communauté de pratiques et une plateforme d’échanges entre professionnels engagés dans l’excellence de la Relation, au service de la transformation des organisations. Cette communauté ouverte accueille tant des grandes entreprises  - telles que le Groupe BPCE - que des PME, TPE, ETI, start-ups, annonceurs, prestataires ; du service privé comme du public, écoles et universités, etc.5. Mathe, H. Pavie, X. Abrate, L. Paranthoën,
S. “L’influence du dialogue sur les relations et l’expérience client” (2013, L’Harmattan)

 

 


 

 


 

 


 

 


 
Partager :  

acces directs

Ma banque populaire régionale